Buy and Build-Strategie

Worin unterscheidet sich die„buy and build“-Strategie von anderen Ansätzen?

Der genaue Inhalt von „buy and build“ wird erst deutlich, wenn man sich in Abgrenzung dazu andere mögliche Investment- bzw. Expansionsstrategien ansieht.

Grundsätzlich beinhaltet der „Instrumentenkasten“ für jegliche Expansion drei Möglichkeiten:

1. Die benötigten Kapazitäten und Kompetenzen werden aus eigenen Kräften heraus gebildet, also als interne Entwicklung eines vorhandenen Betriebs; das entspräche einem reinen „build“, also einer Ausbaustrategie ohne Zukäufe oder fremde Hilfe.

   Interne Umbau- und Ausbauprozesse nehmen oft viel Zeit und Kraft in Anspruch und stoßen auf die Beharrungskräfte eines etablierten Systems.

2. Das „Ausleihen“ vorhandener Kapazitäten durch vertragliche Vereinbarungen und Kooperationen nennt man „borrow“.

   Die vorhandenen eigenen personellen und maschinellen Kräfte werden dadurch zwar zum großen Teil geschont, die finanziellen Ressourcen jedoch weniger, da vertraglich vereinbarte Fremdleistungen natürlich vergütet werden müssen.

3. Der Zukauf neuer Ressourcen, Kompetenzen und Kapazitäten durch die Übernahme von (kleineren) Konkurrenten oder benötigten Bereichen wird mit dem Schlagwort „buy“ bezeichnet.

   Es ist auf den ersten Blick der schnellste Weg zum Wachstum, quasi nach der mathematischen Gleichung 1+1=2 – EINE Firma plus noch EINE Firma ergibt eine Verdoppelung (der Ressourcen, der Marktanteile, der Produktionsmöglichkeiten etc.).

   So einfach ist es in der Realität selbstverständlich nicht, denn Fusion oder Übernahme müssen sowohl finanziert als auch kräftemäßig geschultert werden, da die Kooperation innerhalb der neu entstandenen Einheit erst etabliert und koordiniert werden muss.

   Der Prozess der Übernahme der Postbank durch die Deutsche Bank kostet beispielsweise nach eigenen Angaben ca. 2 Milliarden Euro.

Aus eigenen Kräften, aus geliehenen Kräften oder aus zugekauften Kräften – das sind also die Möglichkeiten der Expansion.

In aller Regel besteht ein Konzept oder eine Strategie nun nicht aus Ausschließlichkeiten, sondern aus Kombinationen: Zum Teil werden eigene Kräfte ausgebaut, zum Teil fremde Kräfte geliehen, zum Teil neue hinzu erworben.

Je nachdem, worauf der Fokus liegt bzw. wie die Schwerpunkte gesetzt werden, entstehen dadurch neue Kurz-Schlagworte wie „buy-borrow-mix“ oder „buy-build-borrow“ und dergleichen.

Buy-and-hold versus Buy-breakup-sell

Zwei Extreme markieren bei Zukäufen (buy) die Grenzbereiche:

1. Buy-and-hold
   Eine Strategie, die eigentlich aus dem Aktieninvestment stammt: Aktien kaufen – und lange halten („hold“), um von kurzfristigen Kursschwankungen unabhängig zu sein.

   Auf lange Frist gesehen, zeigen die Aktienmärkte im historischen Verlauf immer einen Aufwärtstrend und versprechen damit gute Renditen. Auf Expansionsstrategien im Unternehmensbereich übertragen, beschreibt diese Strategie am ehesten das Verhalten einer Firma, die über Zukäufe wächst und die Akquisitionen langfristig behalten und integrieren will.

   Im Vordergrund stehen langfristige Entwicklungsperspektiven für den eigenen Betrieb.

2. Buy-breakup-sell
   Stellt den Gegensatz zu Buy-and-hold dar: Ein Finanzinvestor kauft bereits breit aufgestellte, größere Firmen, spaltet sie in Bereiche auf und verkauft die einzelnen Sparten an interessierte Konkurrenten.

   Der Akteur ist ein anderer als bei Buy-and-hold, die Taktik ist gegensätzlich, die Handlungsmotivation besteht eher in mittelfristigen Renditezielen für die Investoren.

   In Deutschland sind Finanzinvestoren, die mit dieser Strategie vorgehen, als „Heuschrecken“ in Verruf geraten; ein etwas objektiveres Bild auf die oftmals gemeinten Hedgefonds und ihre Manager zeigt, dass sie nicht selten erfolgreich wichtige und konstruktive Konsolidierungsprozesse anstoßen, beispielsweise das Entstehen eines neuen, konkurrenzfähigen Einzelhandelsunternehmens in den USA aus zwei konkursreifen Einzelfirmen.

Aus diesen Gegenüberstellungen wird etwas deutlicher, dass buy-and-build quasi zwischen diesen Extremen anzusiedeln ist: Es besagt noch nicht, wie langfristig das build-Element angelegt ist, kann also durchaus mit der Option eines späteren Verkaufs des erworbenen und konsolidierten Betriebs verbunden sein.

Build und breakup, Konsolidierung/Expansion und Aufspaltung schließen sich jedoch in aller Regel gegenseitig aus (allerdings: Auch ein Großkonzern wie z.B. Siemens gliedert hin und wieder Sparten aus und verkauft sie, um die Kernmarke und ihre Geschäftsbereiche zu konsolidieren).

Der Mittelweg zwischen „Wiederverkauf ist keine Option“ und „So schnell wie möglich wieder verkaufen“ stellt sozusagen den klassischen Weg und das Geschäftsmodell seriöser Private-Equity-unternehmer dar, die mit drei- bis siebenjährigen Investmentzyklen in die Wachstumsstrategie von Firmen in stark fragmentierten Branchen eingreifen und ihnen dafür Eigenkapital zur Verfügung stellen.