Wenn sich Branchen konsolidieren, lässt sich mit „Buy and Build“ gutes Geld verdienen.

In fast allen Branchen unserer Wirtschaft gibt es hin und wieder Konsolidierungswellen. Die Gründe hängen i.d.R. mit steigenden Marktanforderungen, dem Drang nach mehr Effizienz sowie der Globalisierung zusammen. Der Einkauf muss wirtschaftlicher werden; die Forschung muss verstärkt werden; die Vertriebsarbeit muss effizienter werden usw. Mittelstandsunternehmen können dem oft nicht allein in der geforderten Weise nachkommen.

„Es schadet dem Starken nichts, sich zu verstärken.“, wie Goethe einst schrieb.

An der Spitze dieser Konsolidierungen stehen meist besonders innovative und erfolgreiche Unternehmen mit dem unbedingten Willen, die Entwicklung ihrer Branche mitzugehen. Sie benötigen Kapital, und nicht immer ist der Gang an die Börse dabei der beste Weg. Oft genug werden durch Kooperation oder am besten gleich durch Zusammenwachsen die Ziele besser erreicht. In solchen Fällen gibt es als Alternative Private Equity Investoren, um das Eigenkapital auf ein anderes Niveau zu heben, Kräfte zu bündeln und Synergien zu nutzen.

Mit den starken Finanzpartnern aus dem Private Equity, die i.d.R. auch wertvolles Know How beim Kauf und der Integration von Mit- oder Wettbewerbern mitbringen, ist man gut gerüstet. Die Konsolidierungsphase wird aktiv gestaltet. Zukäufe werden gestartet und aus durchschnittlichen Mittelstandsunternehmen werden schlagkräftige Unternehmensverbände, die der Branchenentwicklung folgen können oder ihr sogar vorangehen. In der Folge kann die Einkaufsmacht gebündelt, der Forschungsaufwand geteilt und die Vertriebsarbeit effektiver im Großverbund gestaltet werden.

Das ist die goldene Zeit der Buy-and-Build-Strategien, in der viel Geld für Investoren verdient wird. Ein Auszug der Konsolidierungen der letzten zwanzig Jahre zeigt, dass diese Programme bei den Automobilzulieferern ebenso für Investoren funktioniert haben, wie im Bereich der Pflege, dem Gebäudemanagement und diversen anderen Branchen. Es gibt immer eine Branche, die konsolidiert und auf die Unterstützung der Buy-and-Build-Investoren angewiesen ist. Oft werden bspw. Lebenswerke von Unternehmern alter Schule, die als Einzelgängerunternehmen nicht mehr wettbewerbs- und überlebensfähig wären, gewinnbringend an Buy-and-Build-Strategen verkauft. Arbeitsplätze werden so gesichert und Investoren profitieren dennoch überdurchschnittlich. Es gibt eine Reihe von einfach zu hebenden Vorteilen und Renditequellen bei dieser Art von Investments, die wir Ihnen nachfolgend erläutern.

Tipp vom Hörtkorn Team:

Das nun folgende Modellbeispiel ist besonders spannend. Die Logik der teils einfachen Erfolgsfaktoren hinter den hohen Renditen im Private Equity nachzuvollziehen, fasziniert.

Die gefĂĽllten Kassen der GroĂźkonzerne.

Nach Abschluss der Konsolidierungen, also am Ende der Investitionszeit der Private Equity Fonds, sind Großkonzerne oft am Erwerb der neugeschaffenen Unternehmenseinheiten interessiert. Der Grund: Die Prüfung und Integration eines Unternehmens für die Übernahme verursacht für Großkonzerne hohe Kosten. Allein Rechtsanwälte lösen dabei bereits sieben- oder achtstellige Beratungshonorare aus. Daher haben Großunternehmen und einige Fonds, die auf Großübernahmen fokussiert sind, Mindestvolumen für Transaktionen, die bspw. bei 500 Millionen Euro Umsatz je Übernahme liegen können.

Bei einer Buy-and-Build-Strategie kauft der Private Equity Fonds nach seinem ersten erworbenen Unternehmen einer Branche, das beispielsweise 100 Mio. Euro Umsatz macht, vier weitere Ă  100 Mio. Euro Umsatz dazu. Keines dieser im Beispiel genannten fĂĽnf ursprĂĽnglichen Unternehmen ist auf dem Recherche-Radar des GroĂźinvestors. Sie sind fĂĽr sich allein zu klein. Aber ACHTUNG: Erfolgreich zusammengefĂĽhrt, werden die fĂĽnf Kandidaten zu einem Zielunternehmen und sind fĂĽr GroĂźinvestoren auf Einkaufstour interessant!

FĂĽr unseren Beispielfall gilt folgendes: Der Ankauf der fĂĽnf Unternehmen Ă  100 Mio. Euro Umsatz, mit jeweils 5 % Umsatzrendite, also 5 Mio. Euro Gewinn, wird zu einem Kaufpreisfaktor von 8 Jahresgewinnen vorgenommen. Es werden also 5 Mio. Euro Gewinn x Faktor 8 = 40 Mio. Euro Kaufpreis je Unternehmen, mithin in Summe 200 Mio. Euro in die buy and build Strategie investiert.

Stellen wir uns zudem vor, dass 40 % der 200 Mio. Euro Gesamtinvestment vom Private Equity Fonds kommt und der Rest von Banken. Es sind also 80 Mio. Euro Eigenkapital aus dem Fonds investiert und der Rest aus Fremdfinanzierung zu aktuell historisch günstigen Zinsen!

Erfolgsfaktor 1:  Bewertungsarbitrage – „Big is beautiful!“ und mehr wert!

Für ein Zielunternehmen ist ein Großinvestor bspw. bereit, 10 Jahresgewinne als Kaufpreis zu zahlen. Für die Unternehmen in der ursprünglichen Größenordnung, vor der Konsolidierung, fallen die Großunternehmen als solventeste Investorengruppe mit der höchsten Zahlungsbereitschaft weg. Das führt dazu, dass die in Frage kommenden Investoren günstiger einkaufen können und weniger Jahresgewinn-Multiplikator als Kaufpreis zahlen müssen. Nicht selten ist es so, dass die Differenz 20% und mehr beträgt. Der führende Stratege hinter einer Buy-and-Build-Strategie kauft also für 8 Jahresgewinne und weiß vorher bereits, dass später höchstwahrscheinlich für 10 Jahresgewinne verkauft werden kann.

Erfolgsfaktor 2: Einkaufsvorteile.

Durch den professionell orchestrierten Zusammenschluss von fünf Unternehmen à 100 Mio. Euro zu einem Einkaufsriesen mit 500 Mio. Euro Umsatz ergeben sich im Einkauf Größenvorteile und der Gewinn kann gesteigert werden. Nehmen wir für unser Beispiel an, die Verfünffachung des Einkaufsvolumens führt zu einer Steigerung der Umsatzrendite von 5 % auf 6 %.

Erfolgsfaktor 3: weniger Wasserkopf.

Vor allem Administrationskosten können auf jeden Fall nach einem Zusammenschluss gespart werden. Es müssen nicht mehr fünf Jahresabschlüsse gemacht und geprüft werden, Buchhaltungsarbeiten, Personalbüros und IT-Abteilungen werden ebenso konsolidiert. Nehmen wir für unser Beispiel an, dass ergäbe eine weitere bescheidene Steigerung der Umsatzrendite um 0,5 % auf 6,5 %.

Erfolgsfaktor 4: Synergieeffekte fĂĽr Kunden.

Oft werden bei Buy-and-Build-Strategien unterschiedliche Kunden mit ähnlichen, jedoch selten identischen Produkten und Dienstleistungen bedient. Es entstehen grandiose Synergieeffekte für Kunden, die fortan aus einer Hand eine Vielzahl neuer Dienstleistungen oder Produkte kaufen können. Diese Mehrumsätze, die durch das erweiterte Sortiment entstehen oder auch, weil Kunden jetzt größere Aufträge vergeben können, steigern Umsatz und Gewinn beträchtlich. Für unseren Musterfall nehmen wir trotzdem bescheidene weitere 1 % Steigerung der Umsatzrendite und 10 % Umsatzsteigerung durch diese Quelle an.

Es gäbe tatsächlich noch weitere Quellen der Chancen und Erfolgsfaktoren, die gerade bei Buy-and-Build-Strategien greifen. Wir belassen es jedoch aus Gründen der Übersichtlichkeit bei diesen vier Punkten und ziehen ein Fazit. Sie werden jetzt erkennen, warum erfolgreiche Investoren bei Private Equity seit Jahrzehnten mit beständiger Kontinuität immer wieder auskömmliche Renditen erzielen.

Die Schlussrechnung:

  • 200 Mio. Euro werden investiert durch 80 Mio. Euro EK und 120 Mio. Euro FK (Bankdarlehen).
  • Es werden 5 Unternehmen gekauft, die jeweils 5 Mio. Euro Gewinn erwirtschaften – in Summe also 25 Mio. Euro Gewinn p.a.
  • Die Umsatzrendite wird durch oben genannte MaĂźnahmen von 5 % auf 7,5 % gesteigert.
  • Der Umsatz wird von 500 Mio. Euro auf 550 Mio. Euro gesteigert.
  • Der Gewinn der 5 Unternehmen beträgt mithin zum Verkaufszeitpunkt 41,25 Mio. Euro.
  • Der Käufer ist ein Fonds der sich auf konsolidierte, größere Unternehmen fokussiert und deswegen den Faktor 10 zahlt.
  • 10 x 41,25 Mio. Euro Gewinn fĂĽhren zu einem Verkaufspreis von 412,5 Mio. Euro.